7-11母公司出售伊藤洋华堂是乌龙？

出品/联商翻译中心

来源/president online

编译/文心木意、松柏

前段时间，7-11母公司柒和伊控股集团(后简称“7&i”)在财报记者会上宣布，将讨论以伊藤洋华堂为首的超市事业的IPO，股票上市预计在2027年以后。

如果IPO成功，7&i将放弃部分股份。但报道成“出售一部分股份”会给人带来伊藤洋华堂将被“剥离”的印象。事实应该是7&i希望将伊藤洋华堂保留在集团内部，以实现事业的重生。

日本立教大学商学院的田中道昭教授也认为，“柒和伊并不是要剥离超市事业，而是为了重振超市事业而制定了长期的战略性计划。特别是从创业者的举动，可以看出其强烈的欲望。”

以下是对此次事件、包括业界的现状，进行的全面说明和解读：

01

从资产组成看业务差异

包括伊藤洋华堂在内的综合超市的整体业绩持续低迷。

在少子老龄化、人口减少、多样化等社会背景下，相比优衣库、岛村、宜得利等专业连锁店，以及LOPIA等食品超市，综合超市处于劣势，且综合超市的利润率本就远低于便利店。

伊藤洋华堂和7-11的收益结构也大相径庭。7-11的事业是特许经营，加盟店店主承担新店的初期投资和运营风险，总部向加盟店收取特许权使用费，在商品方面，通过大量购买可以削减成本。

也就是说，特许经营风险小，有稳定的收入来源，利润率高。业界第一的7-11便利店，经营的生产效率等收效性很高，在“便利×美味”的业界竞争条件中脱颖而出。

再试着和其他零售连锁店比较一下。如下图所示，纵轴表示销售额营业利润率，横轴表示总资产周转率。

7-11的营业利润率非常高，但周转率却很低。伊藤洋华堂等超市事业的营业利润率低，但周转率却很高。

成城石井是其他连锁企业中最引人注目的。利润率为10.9%，ROA(当期净利润÷总资产)为15.4%，仅次于7-11，周转率为1.41，作为超市来说是相当不错的业绩。由此可见，成城石井是重振伊藤洋华堂的参考样本之一。

02

从改革措施看真实意图

去年3月，7&i公布了超市事业的结构改革方向和增长战略。

结构改革包括，店铺政策，共关闭33家店铺；人员政策，优化约1700人；生产政策，导入AI订购等IT活用的技术，改善生产效率。

增长战略包括，完全退出服装行业；首都圈的集中加速和追加闭店；首都圈的业务合并重组；战略投资，完善基础设施；确保完全执行、透明性。

初一看，增长战略也给人以裁员的印象。但是看了具体的措施说明，就会明白这其实是积极的发展战略。

虽然宣布“完全退出服装行业”，但集团已经暗地里与日本第二大服饰集团Adastria合作，共同创立了名为FOUND GOOD的生活方式品牌。围绕整个“首都圈战略”，伊藤洋华堂将战略性撤除首都圈内盈利性、战略适合度低的店铺，致力于首都圈的协同及运营效果的最大化。

与此同时，在战略投资上，集团将完善基础设施，通过加工中心、中央厨房以及网上超市中心，实现可进一步增加利润的收益结构。此外，为了提高业务的透明性，公司将启用外部变革专家，以彻底执行变革措施和工程管理，董事会和战略委员会的监督和对股东的共享。

换句话说，表面上看是砍店铺、砍人员、砍业务，实际上是追求更加健康和高效的运营方式。7&i明确了一个新的数值目标：到2025年度，仅首都圈超市事业的EBITDA要达到550亿日元(约合人民币25.3亿元)、ROIC超过4%。

03

伊藤洋华堂的未来走向

关键词一：专业性和品牌化

像伊藤洋华堂这样的综合超市，有食品、服装、杂货等多种商品是其特征之一。但是现在的零售业，备齐所有商品反而很难提高利润。因为如果不在各个品类中突出专业性和品牌化，就无法与被称为“品类杀手”的专卖店一决高下。

洋华堂在去年3月公布的增长战略中，一开始就提出了聚焦战略核心“食”的政策，并于去年9月合并了同属集团旗下的食品超市YORKMART，其中专业性和品牌化是成功的关键。

流通业界认为：强大的超市就是制造业。如前所述，成城石井超市的利润率很高，其中一个原因是通过自制熟食和甜点做SPA获得了成功。成城石井拥有自己开发商品的工厂，在没有直营店和加盟店的地区将自己的产品批发给其他公司的超市。

即使没有成城石井那样的规模，也可以凭借专业性和品牌化取得成功。媒体经常介绍的“SAITI的牡丹饼”就是一个很好的例子。SAITI是位于仙台市秋保温泉街的一家个体经营的小超市，店里自制的牡丹饼非常受欢迎，从早上开始就排起了长队。一个100日元左右的牡丹饼一天能售出5000个，在仙台车站的商店也有销售，一天能卖掉25000个。

伊藤洋华堂也在往这个方向靠，但如果想成为一家成功的SPA企业，首先必须建立能够开发“更好吃的商品”“比任何地方都好吃的商品”的体制，并实现开发、制造、销售三位一体。

关键词二：特许经营和技术支撑

正如前文介绍7-11利润率高的原因时所述，特许经营的利润率明显高于超市等零售业。作为提高营业利润率的措施，开展特许经营是必不可少的。

伊藤洋华堂内部有一个专门为孩子们准备文具和学校用品的商品卖场“Toiro School”，提供文具、书包、室内鞋、童装、泳衣、雨伞等，主要是面向小学生，还设置了“暑假自由研究”等柜台，展示相关联的商品。

如果Toiro School能够聚集人气，成为良好的品牌的话，就可以期待像便利店一样的特许经营的发展。除此之外，开发利润率较高的特许经营，也将会对伊藤洋华堂的重生做出贡献。

在品牌建设方面，与顾客的数字联系也是必要条件之一。今后通过手机APP与顾客建立联系的企业会占据一定优势。如果能够通过APP了解顾客购买行为和商品喜好从而“识别顾客”，就有可能开展多种商业活动。

今年4月，伊藤洋华堂紧锣密鼓推出全新配送政策，正式引入最快20分钟的即时配送服务OniGO，预计2024年度在首都圈、中京、近畿地区开始提供服务。消费者可以在线上购买伊藤洋华堂和YORKMART的最多约8000种商品，包括生鲜食品、熟食、乳制品、日用品、文具、内衣等。

关键词三：创业者的动向

伊藤洋华堂起源于1920年，由吉川敏雄在东京浅草开设了“羊华堂洋货店”，吉川氏的侄子伊藤雅俊战后以“羊华堂”重新出发。伊藤雅俊是实际的创始人。他的次子伊藤顺朗今年4月刚宣布从柒和伊控股的专务升任为副社长，负责洋华堂等超市事业。伊藤顺朗先生作为经营者老板，有着强烈的使命感，是一位具有长远和大局视野的经营者，且学习热情非常高。

另一位创业家，伊藤洋华堂的董事兼执行董事伊藤弘雅。他是伊藤雅俊的长子伊藤裕久的长子，年仅40出头，很年轻。创始人的孙子伊藤弘雅先生是“实操努力型”。弘雅先生经历了咨询公司就业和创业之后，进入了食品超市York benimaru工作。

York benimaru以福岛县为中心，在宫城县、山形县、栃木县、茨城县等5个县共开设246家店铺(截至2023年2月末)，销售生鲜食品、熟食等食品、服装等。1973年与伊藤洋华堂进行业务合作，从红丸商事更名为现在的York benimaru。在业界被誉为“东北之雄”“食品超市的范本”，现任名誉会长的大髙善兴曾创造了自有品牌“7 - Premium”，是一位知名的经营者。

伊藤弘雅接受了大髙善兴的直接指导，从店铺的卖场担当人员做起，经历了店长等工作。虽然是创业家出身，但可以说是经受了现场的磨炼。现在，他担任伊藤洋华堂商品本部长，管理着大范围的业务，实际上相当于事业本部长。包括伊藤弘雅的人事调整在内，吸收合并后的YORKMART与York benimaru将成为洋华堂重生的关键。

写在最后

对于两位创业者来说，重振并扩大祖业伊藤洋华堂和超市事业是他们的使命。

来到伊藤洋华堂总部，一层会议室前的墙壁上挂着创始人伊藤雅俊的训示：“顾客不会主动来购物，供货商不会主动上门来供货，银行不会主动向你提供贷款，这是经商的根本。”

将训示的姿态真正融入向顾客提供的商品服务和员工的行动中，才是伊藤洋华堂经营改革的重要原点。山本社长和两位创业家应以顾客为起点，引领伊藤洋华堂走上成长的轨道。

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